战略落不了地，问题往往出在中层

很多老板发现，战略写在 PPT 上很漂亮，落到部门、落到个人，就开始层层打折。

高层觉得中层执行不力，中层觉得资源不够、员工不配合，员工觉得目标跟自己没关系。一圈下来，问题绕回原点，谁都没错，但业绩就是上不去。

一、打折发生在哪里

战略从高层到一线，通常要经过三层传递：公司目标到部门目标，部门目标到团队任务，团队任务到个人动作。

每一层传递都是一次翻译。翻译得不准，就会失真一层。三层下来，原来清晰的战略就可能变成一堆互不关联的任务。

打折最集中的地方，是第二层——部门目标到团队任务。这一层既需要理解战略意图，又需要了解业务实际，是整个链条里最难的一环。

二、中层常见的两种应对

第一种是原样转达。把公司目标直接传给团队，不做拆解也不做解释。团队接到的是一个抽象的数字，不知道和自己每天的工作有什么关系。

第二种是凭感觉分配。按照人数或经验把任务往下分，缺少对任务难度、能力匹配和资源条件的判断。

两种应对都会导致执行打折，但原因不同：前者是翻译缺失，后者是依据缺失。

三、目标解码该做哪几件事

第一，把公司目标和团队能影响的结果对应起来。回答"我们做什么，公司这个目标才有可能实现"。

第二，识别关键动作。在若干可能的工作中，找出真正起决定作用的两三件。

第三，明确衡量方式。用能被团队感知的指标来衡量进展，而不是一个遥远的年度数字。

第四，讲清关联。让团队知道自己的任务在整体中的位置，以及和其他环节的协作关系。

四、中层需要的能力组合

目标解码要求管理者同时具备三种理解：理解战略，知道公司为什么定这个方向；理解业务，知道实现路径上有哪些关键环节；理解人，知道团队的能力边界在哪里。

这三种理解靠听讲很难建立，需要在真实情境里反复练。

五、一个检验方法

检验目标解码是否到位，可以问团队成员一个问题：你手上最重要的三件事是什么，为什么是这三件。

如果多数人答不上来，或者答案各不相同，说明解码工作还没完成。

六、从哪一步开始改

如果目前的情况是目标层层打折，建议先做一件事：把当前部门目标重新拆一遍，写清楚它对应的关键动作和衡量方式，然后和团队逐条对齐。

这一步做完，很多模糊地带会立刻显形。